Oberalp

brand eins: Momentan bist du Vizepräsidentin der Firma Oberalp. Ab dem 1. Juni wirst du Präsidentin und löst damit deinen Vater ab. Bist du aufgeregt? 

Ruth Oberrauch: Freudig aufgeregt, würde ich sagen. Mit großem Respekt vor der Aufgabe.

Immerhin geht es um 1200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. 

Es sind nicht nur 1.200 Mitarbeiter, sondern auch 1.200 Familien, die da dran hängen.

Du bist mit dem Unternehmen aufgewachsen. Aber am Tisch zu Hause war das nie Thema. Deine Mutter hat das verhindert …

Tatsächlich war die Firma nicht allgegenwärtig bei uns zu Hause. Meine Mutter ist selbst nicht im Unternehmen tätig und hat entsprechend immer Wert darauf gelegt, einen neutralen Raum zu schaffen. Natürlich war ich das eine oder andere Mal bei einer Firmen-Feier dabei. Aber das Thema war nicht präsent in unserem Familienleben. 

Du warst lange unsicher, ob du überhaupt etwas mit der Firma zu tun haben möchtest. Du wolltest lieber etwas Soziales machen, hast Pädagogik studiert und eher einen Zickzack-Lebenslauf.

Zickzack-Lebenslauf beschreibt es schön. Werde ich mir merken. Ich würde sagen, es waren zwei Etappen. Das Erste war, zu verstehen, ob mich der Bereich Sportmode überhaupt interessiert.Ich hab in zwei anderen Unternehmen gearbeitet und schnell gemerkt, dass mir das sehr viel Spaß macht. Ich hab eine Passion für die schönen Dinge im Leben. Ästhetik ist mir wichtig. Harmonie ist mir wichtig. Harmonie in der Ästhetik. Und dann habe ich den Entschluss getroffen: Okay, ich werde nie draufkommen, ob ich irgendwann im Familienunternehmen tätig sein möchte, wenn ich das nicht auch ernsthaft mal ausprobiere. Ich bin damals von London nach Bozen zurückgekommen, was kein ganz leichter Schritt war. Dachte, mich wird es auch wieder nach London ziehen. Aber dann bin ich hängengeblieben. 

Du hast im Marketing von Oberalp angefangen. Für deinen Vorgesetzten muss das eine viel schwierigere Situation gewesen sein. So zwischen Vater und Tochter … 

Mein damaliger Verantwortlicher, das war der damalige Italienchef, der hat einen unglaublich guten Job gemacht und ich werde ihm auch für immer dankbar sein für diese erste Zeit, weil er mich gefordert und gefördert hat. Vor allem aber hat er die Rollen strikt eingehalten. Ich hab immer alles mit ihm besprochen und vermieden, Dinge mit meinem Vater direkt zu besprechen. Und er hat das genauso gehandhabt.

Aber er war der Prellbock zwischen euch beiden. 

Prellbock ist zu viel gesagt. Mein Vater hat das Unternehmen aufgebaut und ich war das Küken. Aber er hat es verstanden, auch gegenüber meinem Vater zu sagen: „Hey, nein, das besprechen wir erst einmal unter uns. Und dann gebe ich es weiter." Er hat die Rollen respektiert. Ich glaube, das war seine große Aufgabe. 

Aber du hattest schon Befürchtungen wegen der Emotionen, die in einem Familienunternehmen mitschwingen. 

Es ist natürlich nicht immer ganz leicht, die Rollen zu trennen. Ich hab von Anfang an darauf geachtet, wie ich meinen Vater nenne. Ich habe ihn innerhalb des Unternehmens nie mit Papi angesprochen. Er war für mich immer Heiner. Ich hab auch zu Hause versucht, nie über Arbeit zu sprechen und die Dinge wirklich zu trennen. Das ist nicht immer hundertprozentig gelungen, aber ich glaub schon recht gut. 

Ihr seid unterschiedliche Typen. Dein Vater ist der typische Gründer. Er entscheidet aus dem Bauch heraus. Du brauchst eher Struktur und Konzepte. Könnt ihr voneinander lernen? 

Absolut. Wir sind eigentlich beide Bauchmenschen. Der Unterschied ist, dass Heiner sehr schnell an Dinge rangeht und sie umsetzt. Das zeichnet ihn als Unternehmer aus. Ich muss alles noch mal gegenchecken, muss mir einen Plan zurechtlegen. Ich brauche diese zusätzliche Sicherheit. 

Dein Vater hat sich Schritt für Schritt aus der Firma zurückgezogen, du hast immer mehr Verantwortung übernommen. Und dir einzelne Themen geschnappt, unter anderem das Thema Nachhaltigkeit. 

Ja, das Thema Nachhaltigkeit habe ich sehr schnell aufgegriffen. Ich kam damals von einem Sportmode-Unternehmen aus London, die für die damalige Zeit in dem Bereich schon sehr weit waren. Und ich kann mich noch gut erinnern, wie ich damals dann ins Familienunternehmen gekommen bin und gespürt habe, dass alles an Werten, Haltung und an Denkmustern schon da war. Was fehlte war eine richtige Nachhaltigkeitsstrategie. Ich habe diesen Bereich dann struktureller aufzubauen, Zertifizierungen gemacht, Ziele gesetzt, über die man dann auch berichten kann. Das hat mein Vater nicht immer so ganz verstanden, aber er hat mir freie Hand gelassen. 

Das zweite Thema sind Frauen. Du hast eine eigene Marke gegründet – von Frauen für Frauen.

Das ist aus einem Gefühl heraus entstanden. Ich dachte: „Hey, keine unserer damals fünf Marken ist mehr weiblich als männlich geprägt.“ Klar, der Berg ist männlich, Bergsport ist männlich geprägt. Das Erklimmen, das Erobern, dieses Heroische. Aber jedes Wochenende in den Bergen sehe ich selbstbestimmte Frauen, die die Berge auf ihre ganz unterschiedlichen Arten und Weisen leben und für sich neu definieren. Und dieser weiblichen Perspektive auf den Berg, die ich ja selbst mitbringe, wollte ich mehr Sichtbarkeit geben. Dann hab ich natürlich Market Research gemacht, hab mich mit Fokus Gruppen auseinandergesetzt, habe viel gelesen, viel studiert. Aber entstanden ist das Ganze aus dem Gefühl heraus. 

Das sind zwei Themen, die du zum Erfolg geführt hast. Hat dir das Respekt bei deinem Vater verschafft oder war das gar nicht notwendig? 

Ich glaube, weniger Respekt als Vertrauen darin, dass ich meinen eigenen Weg gehen kann. Ich glaub, das war ihm immer wichtig. Zu merken, dass ich meine eigenen Ideen und Visionen habe. Und diese dann mit Freude und Spaß verfolge. Das hab ich ihm gezeigt. Ja. 

Wie wird euer Verhältnis nach dem 1. Juni aussehen? Wird er dir noch Ratschläge geben, vielleicht sogar ungefragt? Und wirst du noch Rat von ihm einholen? 

Wahrscheinlich wird beides passieren. Es ist ja nicht so, dass sich jetzt von heute auf morgen für mich die Welt ändert. Ich bin heute schon Teil des Executive Boards. Ich bin heute schon Entscheiderin bei vielen wichtigen Themen. Und ich bin auch morgen nicht allein. Wir haben ein Executive Board, das sehr eng zusammenarbeitet und strategische Entscheidungen trifft. Trotzdem wird es natürlich so sein, dass mein Vater Dinge beobachten wird, sich sicher bei vielen Themen zurücknehmen wird und bei anderen Themen, die ihm ganz wichtig sind  – Marke und Stimmung im Unternehmen – sicher auch den einen oder anderen Ratschlag gibt. Und es wird sicher auch Themen geben, wo ich gerne auf ihn zurückkommen werde, weil er eine unglaubliche Intuition hat. Und ich glaube, das ist ein großer Schatz, diese auch nutzen zu dürfen.